Die Schmerzen eines Junior-Unternehmens: Wo soll der Wandel beginnen?

Mário de Oliveira Andrade -
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Zusammenfassung

Dieser Unterrichtsfall beleuchtet die aktuelle Situation der Junior-Kompanie E.JUNIOR und wie ihre Präsidentin Ana versucht, auf strukturierte Weise und unter Anleitung eines erfahrenen Beraters die Probleme und Herausforderungen zu lösen, mit denen die Organisation, zu der sie gehört, konfrontiert ist. Jungunternehmer müssen Entscheidungen treffen und dafür Managementphilosophien und -instrumente einsetzen, um ihnen zu helfen. Das Ziel des Falles ist es, den Current Reality Tree als Werkzeug zur Darstellung von Problemen, deren Ursachen und Auswirkungen zu thematisieren und in Verbesserungsvorschlägen anzuwenden.

Schlüsselwörter: Junior-Unternehmen; organisatorische Strategie; Änderungsmethodik; Aktueller Realitätsbaum.

Abstrakt

Dieser Unterrichtsfall beleuchtet die aktuelle Situation der Junior-Firma E.JUNIOR und wie ihre Präsidentin Ana versucht, die Probleme und Herausforderungen, mit denen die Organisation konfrontiert ist, strukturiert und unter Anleitung eines erfahrenen Beraters zu lösen. Jungunternehmer müssen Entscheidungen treffen und dafür Managementphilosophien und -instrumente einsetzen. Das Ziel des Falles ist es, den Current Reality Tree als Werkzeug zur Darstellung von Problemen, seiner Ursachen und Auswirkungen und wie er möglicherweise zu Verbesserungen beiträgt, vorzustellen.

Schlüsselwörter: Junior-Unternehmen; organisatorische Strategie; Change-Management-Methodik.

Ana und ihr Weg auf der Suche nach Wissen

Vor drei Jahren hatte sich Ana an der Universität von Brasília (UnB) eingeschrieben und unter der Anleitung von Freunden und Verwandten war ihr bewusst geworden, dass es für eine gute Ausbildung nicht ausreichen würde, nur die Fächer des Kurses zu besuchen und in ihnen anerkannt zu werden. Damit sie die Universität gut ausgebildet verlassen kann, müsste sie sich an den Aktivitäten und Projekten beteiligen, die sie anbietet. Es wäre dann notwendig, proaktiv zu sein und viel Initiative zu haben, damit Sie die maximalen Ergebnisse für Ihre persönliche und berufliche Entwicklung erzielen können.

In diesem Zusammenhang entdeckte sie, was ein Junior Enterprise ist und war begeistert von der Möglichkeit des angewandten Lernens und vor allem von viel Autonomie. Das war etwas, was Ana in ihrem Studium bis zu ihrer Ankunft an der Universität sehr vermisst hatte. Erfahrene Kollegen des Kurses erklärten ihr in der ersten Unterrichtswoche, dass das Konzept 1967 in Frankreich entstand. Die UG, wie sie sie nannten, hatte das Hauptziel, den Studenten echte praktische Erfahrungen zu vermitteln, damit sie eine qualitativ hochwertigere und aussagekräftigere Ausbildung erwerben konnten. Diese EJs sind Teil einer größeren Organisation namens Junior Enterprise Movement (MEJ), deren Mission es ist, "durch Geschäftserfahrung engagierte Führungskräfte auszubilden, die in der Lage sind, das Land in ein unternehmerisches Brasilien zu verwandeln".

Ana war begeistert, als sie feststellte, dass diese Studenten bereits in den 60er Jahren wussten, wie wichtig es ist, ihre beruflichen Erfahrungen zu erweitern und zu verbessern, und beschloss daher, sich um einen Platz im Auswahlverfahren von E.JUNIOR zu bewerben, einem Junior-Unternehmen, das mit ihrem Studiengang verbunden ist. Im Laufe der Auswahl wurde sie immer neugieriger auf das EJM und erfuhr, dass in Brasilien 1988 das erste Junior-Unternehmen bei FGV gegründet wurde und bald neue Initiativen im ganzen Land entstanden, die heute mehr als 1.500 EJs an mehr als 300 Universitäten erreichen (Brasil Júnior, 2022).

Es kommt mir vor, als wäre diese Auswahl gestern gewesen – dachte Ana.

Aber zwei Jahre waren vergangen seit dem Moment, als sie das Universum der JEs entdeckte. Während dieser Zeit war sie als Trainee, Projektberaterin, Verkaufsberaterin tätig und hatte zuletzt die organisatorische Leitung übernommen. In den letzten Wochen hatte sie darüber nachgedacht, wie sie nun mit noch mehr Verantwortung zur Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitglieder beitragen kann.

Die Herausforderungen von Ana und E.JUNIOR

Das Junior-Unternehmen, zu dem Ana gehörte, E.JUNIOR, hatte sein vierjähriges Bestehen gefeiert und es bereits geschafft, sich zu strukturieren und eine relativ große Anzahl von Projekten in diesem Bereich durchzuführen, seinen Kunden qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu bieten und die Entwicklung seiner Mitglieder zu fördern.

E.JUNIOR hat ca. 30 Mitglieder, die sich in 6 Direktionen aufteilen:

  1. organisatorischer und institutioneller Vorsitz;
  2. Personalmanagement;
  3. Marketing;
  4. Umsatz;
  5. Projekte und
  6. Administrativ-finanziell.

Wenn Projekte in der Entwicklung sind, fungieren die Studenten auch als Berater, die bei der Planung und Ausführung helfen und die Anforderungen des Kunden erfüllen. Jeder Vorstand hat einen Direktor, der für eine Amtszeit von einem Jahr gewählt wird. In der Regel handelt es sich dabei um Mitglieder, die schon seit einiger Zeit in der UG arbeiten und daher erfahrener sind und die dort entwickelten Aktivitäten besser kennen.

Um in den EJ aufgenommen zu werden, schreiben sich die Studierenden für das jährliche Auswahlverfahren ein und durchlaufen im Falle einer Genehmigung einen Zeitraum von Praktikant , die etwa drei Monate dauert. In dieser Zeit werden sie weitergebildet, lernen die Dynamik des Unternehmens kennen und sind in der Lage, Projekte durchzuführen. Wenn sie gute Leistungen erbringen, werden sie anerkannt und beginnen, als effektive Mitglieder zu fungieren, die in den Vorständen verteilt werden, je nach Verfügbarkeit von freien Stellen und dem Profil jedes Einzelnen.

Ana bemerkte Probleme, die sowohl strategisch als auch operativ Bedenken hervorriefen. Sie war lange genug mit EJ beschäftigt, um genau zu wissen, was funktionierte und was verbessert werden musste. Und sie war bereit, diesem Weg der Konsolidierung einer Organisation, an die sie so sehr glaubte, ihren Stempel aufzudrücken. Sie verstand, dass die Anzahl der Projekte aufgrund des bereits identifizierten potenziellen Marktes erweitert werden könnte. Allerdings gab es eine gewisse Schwierigkeit beim Abschluss von Verträgen. Bei den Projekten, die das Unternehmen erfasste, kam es zunehmend zu Verzögerungen und Qualitätsverlusten.

Bei den Mitgliedern von E.JUNIOR nahm sie einen Mangel an Engagement wahr, der mit einer Unzufriedenheit verbunden war, die zu einer hohen Fluktuation der Mitglieder des Unternehmens führte. Dies führte zu einem Verlust von Wissen darüber, wie die Prozesse durchgeführt wurden, und dazu, dass die neuen Mitglieder keine Zeit hatten, sich das notwendige Wissen für das ordnungsgemäße Funktionieren der UG und einen effektiven Service für die Kunden anzueignen.

Ana hatte den Eindruck, dass es einen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Problemen gab, aber sie hatte Schwierigkeiten, diese Beziehungen festzustellen und mögliche Lösungen für die Probleme zu definieren, die den Fortschritt der Aktivitäten zusätzlich zur eigenen Leistung des Unternehmens erhöhten und behinderten.

Ein zufällig gefundener Berater: Veränderung ist notwendig, Ana!

Neulich war Ana nach Hause gekommen, nach einem Tag Studium und Arbeit bei E.JUNIOR. Bei ihm zu Hause war ein Gast, ein Freund seines Vaters aus der College-Zeit. Der Typ war interessant und sein Name war Jonas Rodrigues. JR, wie sein Vater ihn nannte, hatte in großen multinationalen Unternehmen und in wichtigen Beratungsfirmen gearbeitet, aber er hatte sich für eine eigene Karriere entschieden und unternahm die Eröffnung einer differenzierten Business School. Die Schule versuchte, ihre Studenten bei der Durchführung von Veränderungsprozessen in den Unternehmen, in denen sie arbeiteten, anzuleiten, und verwendete dafür spezifische Methoden und Werkzeuge, die Fachleute als Hauptakteure im Veränderungsprozess platzierten.

Nachdem Ana herausgefunden hatte, welche Aktivität JR entwickelte, konnte sie nicht anders:

- Wie interessant! Funktioniert dieser Ansatz nur für große Unternehmen?

-Nein. Es funktioniert für jede Art von Organisation - sagte JR.

- Wir haben eine Reihe von Problemen in unserem Junior-Unternehmen. Knappheit und geringe Qualität in Projekten, hohe Fluktuation der Mitglieder, mangelnde Standardisierung der Prozesse. Wir wissen nicht genau, wie wir nach Lösungen suchen sollen, und wir suchen Hilfe - fuhr Ana fort.

- Es wird uns ein Vergnügen sein, Ihnen zu helfen! Ich war einmal ein junger Unternehmer und erinnere mich gut daran, dass es viele Herausforderungen gibt. Und auch die Motivation der Menschen dort ist immens! Es wird großartig sein, einen Beitrag leisten zu können, aber denken Sie daran, dass sich der Veränderungsprozess, mit dem wir arbeiten, stark von traditionellen Beratungsprozessen unterscheidet", antwortete JR.

Der Berater, der fast zufällig gefunden wurde, schlug vor, Ana mit Fragen durch den Prozess zu führen, die bei ihr und ihren Kollegen zum Nachdenken anregen sollten. Auf diese Weise könnten Jungunternehmer, wie er sagte, die notwendigen Veränderungen selbst strukturieren und umsetzen, damit die Mission ihrer Organisation effektiver erreicht werden kann.

-Beeindruckend! Das ist es, was wir brauchen", sagte Ana aufgeregt.

- Ich sollte alle zwei Monate nach Brasilia kommen, damit wir schnell über den Fortschritt und die Entwicklung Ihres Unternehmens sprechen können. Sie sollten im Hinterkopf behalten, dass ein Veränderungsprozess Antworten auf im Wesentlichen drei Schlüsselfragen enthalten sollte: “ Was soll ich ändern?" , "Zu was soll ich wechseln?" und "Wie kann man Veränderungen herbeiführen?" . Sie sollten Ihre Überlegungen mit der ersten Frage beginnen – erklärte JR.

JR erläuterte den Ansatz, mit dem er die Verbesserung in den Organisationen förderte, in denen er als Berater tätig war. Sie basierte auf der sokratischen Methode und wurde mit der Theory of Constraints kombiniert. Die sokratische Methode, die auf Sokrates zurückgeht, einen bekannten Philosophen, der im fünften Jahrhundert v. Chr. lebte, hatte die Eigenschaft, Fragen zu stellen, um zu Wissen zu gelangen. Die Theorie der Einschränkungen, die ebenfalls auf der sokratischen Methode basiert und von dem Physiker und Philosophen E. Goldratt entwickelt wurde, hat als Hauptgrundlage die Möglichkeit, die Identifizierung der Einschränkungen des Systems zu fördern.

Die erste Frage: "Was soll ich ändern?"

Ana stimmte der Herausforderung zu und traf sich mit einigen Mitgliedern, um den Vorschlag zu diskutieren und einen Plan zu erstellen. Sie stellten sich vor, dass der erste Schritt darin bestehen würde, das gesamte Unternehmen zusammenzubringen und eine Brainstorming über die Probleme, die von den Mitgliedern der UG wahrgenommen worden waren. Diese Probleme wären die Antworten, die auf die Frage gegeben werden müssten "Was soll ich ändern?" , da sie beseitigt werden sollten.

Auf dem E.JUNIOR-Whiteboard kristallisierte sich ein Fragenkatalog heraus:

  1. Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit der Aktivitäten des Kurses (u.a. Disziplinen, Projekte, Praktika) mit den Aktivitäten des Junior-Unternehmens;
  2. Demotivation des Unternehmens und des MEJ;
  3. Unerfüllte Erwartungen in Bezug auf die persönliche und berufliche Entwicklung;
  4. Geringe Beteiligung an Projekten mit Kunden;
  5. Überlastung von Aktivitäten;
  6. Mangel an Zeit zum Lernen, was zu Misserfolgen in den Fächern führt;
  7. Fehlende oder verminderte Kenntnisse zur Ausführung der Betriebs- und Managementprozesse;
  8. Geringe Anzahl von Projekten, die in Aussicht gestellt werden;
  9. Schwierigkeiten bei der Kundenakquise;
  10. Nur wenige haben sich für das Auswahlverfahren eingeschrieben;
  11. Wenig Geld in bar.

Wie auch immer, es schien Probleme aller Art und Ordnung zu geben. Es war klar, dass es schwierig war, die Beziehungen zwischen ihnen zu erkennen und auch zu quantifizieren. Mit der Liste der Fragen, die er in der Hand hatte, und mit JRs Ankunft in Brasilia, versuchte Ana, ihm die Liste zu überreichen, der dann antwortete:

- Die Liste ist sehr interessant und deckt wirklich eine Reihe von Punkten aus verschiedenen Bereichen im Unternehmen ab. Versuchen Sie, aus dieser Liste und ergänzend durch andere Probleme zu definieren, was die Ursachen für diese Notizen sind.

Ana und ihre Kollegen versuchten, die Bedeutung dieses Konzepts zu erforschen. JR würde in zwei Monaten wieder nach Brasília kommen, und die Jungunternehmer erkannten, dass sie keine Zeit verlieren durften.  Während dieser Zeit traf sich Ana mit den anderen Mitgliedern des Vorstands. Sie freute sich sehr und wollte die Frage allen stellen.

  • Wir müssen jetzt zunächst die Ursachen identifizieren, die uns in Bezug auf unsere Leistung eingeschränkt haben - sagte Ana.
  • Was sind diese Ursachen? – fragte Eduarda, der Marketingdirektor.
  • "Ich denke, das sind Probleme, die andere Probleme hervorbringen – meinte João.
  • Das macht Sinn. Ich schlage zunächst vor, dass wir nach einer klaren Definition der Ursachen forschen - schlug Ana vor.

Es wurde vereinbart, dass João, der Leiter des Projekts, die Forschung durchführen würde. Zum vereinbarten Termin begann die Präsentation. John erklärte, dass die Ursachen die Probleme sind, die andere Probleme erzeugen, die als Effekte bezeichnet werden. Die Auswirkungen waren in der Regel die sichtbarsten Probleme, die auch nach der Beseitigung wieder auftraten. Während die Ursachen einen größeren Analyseaufwand erfordern, um identifiziert zu werden. Aber sobald sie identifiziert und beseitigt sind, würde sich die Leistung des Unternehmens sicherlich verbessern. João war in seiner Forschung noch weiter gegangen und entdeckte, dass es eine Problemanalysetechnik namens Current Reality Tree (ARA) gab, die den Zweck hatte, Probleme und Ursachen zu strukturieren, um die Ursachen zu finden.  Dieses Diagramm wurde von E. Goldratt, einem israelischen Physiker, entwickelt, der die Theory of Constraints entwickelt hat.

Schließlich fasste João zusammen, dass der Current Reality Tree eine Problemdiagrammtechnik ist, bei der Ursachen und Wirkungen strukturiert werden, um die Beziehung zwischen ihnen zu identifizieren.

Jungunternehmer verschwendeten keine Zeit. Sie versuchten sofort, die ARA anzuwenden, um die von ihnen aufgelisteten Probleme mit der Technik von brainstormen . Sie erkannten, dass neue Probleme auftauchten und dass mehrere von ihnen tatsächlich einen kausalen Zusammenhang zwischen ihnen hatten, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist:

Abbildung 1: ARA von E.JUNIOR

Die durch die Anwendung des ARA identifizierten Ursachen waren dreierlei:

  1. Es gibt keine angemessene Schulung für die Mitglieder;
  2. Die Geschäftsprozesse von EJ sind nicht richtig strukturiert;
  3. Strategisches Management hat Defizite.

Diese Ursachen führen zu den verschiedenen aufgeworfenen Problemen, und sobald diese Ursachen beseitigt sind, könnten die Probleme der Verwaltung und des Betriebs der UG gelöst werden.

Ana konnte das nächste Treffen mit JR kaum erwarten. Ich wollte die entwickelten Arbeiten zeigen und überprüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Als sie sich erneut mit dem Berater traf und die entwickelte ARA vorstellte, gratulierte JR ihr und ihrem Team zu der hervorragenden Arbeit, die entwickelt wurde:

- Sie haben einen großen Schritt getan. Das Wesentliche in einem Veränderungs- und Verbesserungsprozess ist eben eine gut gestellte Diagnose. Es ist wichtig zu wissen, woher wir kommen.

-Vielen Dank. Die Anwendung der Technik hat uns sehr geholfen. Wenn wir täglich mit Problemen zu tun haben, wissen wir nicht, wie wir sie in Beziehung setzen sollen, und wir können die Ursachen, die sie verursachen, nicht wahrnehmen und lösen.

"Das passiert, Anna", antwortete JR. Man kann sagen, dass ein großer Schritt bereits getan wurde, aber jetzt müssen sich die Bemühungen auf die nächste Frage konzentrieren: " Wofür soll ich mich umziehen?". Versuchen Sie, eine Vision für die Organisation und auch Maßnahmen zu definieren, die die Ursachen beseitigen.

Zweite Frage: "Wohin soll ich wechseln?"

Ana erzählte von dem Gespräch, das sie mit JR geführt hatte, und ihr gesamtes Team war von der Ausführung der Aktionen motiviert. Die Mitglieder begannen, nach Alternativen zu suchen, um die festgestellten Probleme zu lösen.

Zufälligerweise hatte Pró-Jr., ein Programm, das die Junior-Unternehmen von UnB unterstützt, ein Projekt ins Leben gerufen, das darauf abzielte, Initiativen zur Verbesserung des Managements von UGs zu fördern. Dieses Programm, das 1993 ins Leben gerufen wurde, zielt darauf ab, das Wachstum und die Ausbildung von Studenten in Praktiken im Zusammenhang mit dem Unternehmertum zu fördern. Zu diesem Zweck versucht sie, die Kommunikation mit den EJs und zwischen ihnen zu verbessern, Gesprächskreise abzuhalten, Schulungsvorträge für Studenten anzubieten, Möglichkeiten für Projekte zu schaffen, in denen die EJs zusammenarbeiten, und sie mit potenziellen Kunden in Kontakt zu bringen, insbesondere. Startups verbunden mit dem Unterstützungszentrum für technologische Entwicklung - NITCDT/UnB.

Das fragliche Projekt, das kurz zuvor von Pró-Jr. ins Leben gerufen worden war, trug den Namen DesendevEJ und war zusammen mit der Disziplin "Junior Enterprise 1" auch mit Pró-Jr. verbunden. und sich auf die UG-Mitglieder des Campus konzentrierte, versuchte, Philosophien, Techniken und Managementinstrumente zur Verbesserung der Verwaltung von Junior-Unternehmen zu verbreiten.

Pedro, ebenfalls Mitglied von E.JUNIOR, der die Entwicklungen des von Ana geleiteten Prozesses verfolgte, war sich bewusst, was im Rahmen von Pró-Jr. und der UG-Disziplin geschah. Die Professoren und das Programm versuchten, Studenten und Unternehmen in einer ersten Reihe von drei Managementmethoden zu schulen:

  1. Management nach Kompetenzen;
  2. Management nach Prozessen und
  3. Balanced Scorecard.

Management nach Kompetenzen konzentriert sich auf das Personalmanagement und richtet sich an die Mitglieder der EJs. Die Idee ist, die Erfassung und Entwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu fördern, die auf die Strategie der Organisation abgestimmt sind, sowie die Motivation und Zufriedenheit der Mitglieder, die durch leitende Elemente für die Entwicklung besser in der Lage wären, die Mission der Junior Enterprise Movement zu erreichen.

Das Prozessmanagement konzentriert sich im Wesentlichen darauf, die verschiedenen Handlungsabläufe innerhalb von Organisationen zu verstehen, zu standardisieren und zu verbessern. Die Reduzierung der Komplexität dieser Aktionen wird durch Prozesslandkarten erreicht, die die Schlüsselelemente der Abläufe in "Zeichnungen" berücksichtigen, die die Realität der Vorgänge darstellen und auch dem Wissensmanagement dienen, um sicherzustellen, dass sie nicht verloren gehen, wenn beispielsweise das Verlassen von Mitgliedern, die den Prozess ausgeführt haben, auftritt.

Oder Balanced Scorecard Es handelt sich um eine Managementphilosophie, die darauf abzielt, die Strategie in einer abgestimmten und integrierten Reihe von Zielen in der gesamten Organisation zu entfalten, wobei eine Reihe von vier Dimensionen berücksichtigt wird, die den Prozess der Umsetzung der Strategie in Maßnahmen leiten, unterstützt durch eine Reihe messbarer Indikatoren, um die Erreichung dieser Ziele zu kontrollieren.

Pedro gab den anderen Mitgliedern der UG einen Überblick über diese Inhalte, an denen das Pró-Jr.-Projekt arbeitete. und für Disziplin.

-Beeindruckend! - rief Ana. Es scheint, dass diese Philosophien unsere Ursachen auf sehr direkte Weise betreffen!

- Ich hatte auch den gleichen Eindruck! - fügte Pedro hinzu.

Ana verstand, dass dies interessante Wege sein würden und wollte sie sofort mit JR teilen. Dann schickte sie ihm eine Audiobotschaft, in der sie ihm mitteilte, dass sie in der Lage seien, die Probleme besser zu sehen und dass sie Möglichkeiten für Veränderungsinitiativen sehen, die zur Beseitigung der Ursachen führen würden.  JRs aufgeregte Antwort lautete: "Bingo!! Jetzt ist es an der Zeit, sich in Richtung einer guten Veränderungsplanung zu bewegen. Viel Glück! Und zählen Sie auf mich!"

Ana war zwar sehr motiviert, hatte aber die dritte Frage im Kopf, die er ihr beim ersten Date gestellt hatte. Und ich konnte nicht aufhören zu denken: Wir sind so weit gekommen, wir haben mehr Klarheit darüber, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Aber "Wie kann man Veränderungen herbeiführen?"

Fragen zur Diskussion:

  1. Sehen Sie sich die Liste der Probleme an, die in der Brainstorming von E.JUNIOR und vergleichen Sie es mit der Realität der UG, an der Sie teilnehmen. Gibt es Ähnlichkeiten?
  2. In der von Ana und ihrem Team gebauten ARA erscheint der Effekt so: "Die UG ist nicht in der Lage, eine gute Anzahl von Projekten abzuschließen". Wenn eine größere Anzahl von Projekten von EJ abgeschlossen würde, was könnten die potenziellen Auswirkungen auf die Organisation sein?
  3. Unter Berücksichtigung der 3 Ursachen, die von Ana und dem E.JUNIOR-Team identifiziert wurden, besprechen Sie einen Plan für die Umsetzung jeder Initiative.
  4. Wie kann E.JUNIOR voranschreiten, um den notwendigen Wandel herbeizuführen? Wie schlagen Sie vor, dass Ana die nächsten Schritte unternimmt?

Galerie

Bild 1 - Werte der Junior-Enterprise-Bewegung (Brasil Junior, 2022).
Bild 2 - EYM Impact Cycle (Brasil Junior, 2022).
Bilder 3 und 4 : Treffen der Bewegung junger Unternehmen. Quelle: ENEJ 2022 (AD&M Business Consulting)

Referenzen

BRASIL JUNIOR. 2022. Lernen Sie das EJM kennen. Erhältlich unter https://brasiljunior.org.br/conheca-o-mej

DETTMER, W. Goldratts Theorie der Beschränkungen. Milwauke: ASQ, 1997.

GOLDRATT, E.M.; COX, J. Das Ziel: Ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung . 2. Aufl. São Paulo: Nobelpreis, 2002.

RENTES, A.F. TransMeth: Vorschlag einer Methodik zur Durchführung von Business Transformation Prozessen . Habilitation. São Carlos Schule für Ingenieurwesen, USP, 2000.

Über die Autoren

Mário Andrade ist Professor an der Fakultät Gama der Universität Brasília. Er lehrt Produktions- und Qualitätsmanagement, Automotive Production Management und Junior Enterprise 01. E-Mail: marioand@unb.br

Helena Costa ist Professor an der Fakultät für Verwaltung der Universität Brasília. Er koordiniert die ADM Casoteca. Er unterrichtet Einführung in Adm und zeitgenössische Themen in Adm 1 und 2. Während seines Abschlusses war er Mitglied eines Junior-Unternehmens. E-Mail: helenacosta@unb.br

Nicole Alonso ist Student der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Brasilia, ehemaliges Mitglied der AD&M Consultoria Empresarial (Junior-Unternehmen) und geschäftsführendes Mitglied des Casoteca ADM-Teams. nicolealonso2000@gmail.com

Taíze Carvalho Sie ist Masterstudentin an der Fakultät für Erziehungswissenschaften der UnB und arbeitet im Bereich Pró-Jr (CDT), einem Bereich, der Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Ökosystem der Junior-Unternehmen an der UnB entwickelt. E-Mail: taize.carvalho@gmail.com

Isabela Campello ist Doktorand der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Brasília und Mitglied des Casoteca ADM-Teams. E-Mail: campelloisabela@gmail.com

Marina Accorsi ist Doktorand der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Brasilia, Mitglied der AD&M Consultoria Empresarial (Junior-Unternehmen) und des Casoteca ADM-Teams. marinaaccorsi@gmail.com

Dieser Fall wurde auf der Grundlage von Sekundärinformationen und auf der Grundlage anderer zitierter Referenzen geschrieben. Es ist nicht die Absicht der Autoren, das betreffende Unternehmen zu bewerten oder zu beurteilen. Dieser Text ist ausschließlich für akademische Studien und Diskussionen bestimmt, und seine Verwendung oder Vervielfältigung in anderer Form ist untersagt. Bei Urheberrechtsverletzungen wird der Täter mit den Strafen des Gesetzes Nr. 9,610/1998 bestraft.