Von der Garage auf den Markt: Ein Startup auf der Suche nach seinem Weg

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Zusammenfassung

Dieser Fall befasst sich mit der unternehmerischen Reise von drei BWL-Studenten, die das Universum der Startups und wie sich diese Unternehmen entwickeln können. Ziel des Falles ist es, eine Reflexion über die Möglichkeiten von Geschäftsmodellen für ein sich entwickelndes Unternehmen sowie über seine Monetarisierung und seine MPV (Minimum Viable Products) zu liefern. Der Case bietet dem Teilnehmer die Möglichkeit, sich in die Lage junger Unternehmer zu versetzen, die eine Idee im Aufbau haben.

Warmlaufen der Motoren: die Idealisierung eines neuen Geschäfts

Die drei Freunde Renan, Lopes und Macedo traten AD&M Consultoria, der Juniorfirma (EJ) des UnB-Studiengangs Betriebswirtschaftslehre, bei, um das Gelernte aus dem Studium in die Praxis umzusetzen und Geschäftserfahrung zu sammeln. Nachdem ich 7 Monate lang als Auszubildenden und 10 Monaten als Berater stellten sie sich weitere Erfahrungen im Geschäftsumfeld vor.

Die drei hatten komplementäre Profile und hatten den Wunsch, Kleinst- und Kleinunternehmen im Bundesdistrikt zu unterstützen. Renan, der schon immer eine sehr unternehmerische Denkweise hat, schätzt die Praxis dessen, was er lernt, über alles andere. Nachdem er fast eineinhalb Jahre in der Junior-Firma gearbeitet hatte, entschied er sich, das Unternehmen zu verlassen, um sich auf seine persönlichen Projekte zu konzentrieren und einige Geschäftsideen in die Praxis umzusetzen.

Lopes ist ein Mensch, der Sicherheit, Planung und Organisation als die besten Wege erkennt, um Ideen in die Realität umzusetzen. Nach seiner Tätigkeit als Berater war er auch als Schulungskoordinator im Bereich Personalmanagement und als Geschäftsführer im kaufmännischen Bereich tätig. Durch diese Erfahrungen entwickelte er eine bemerkenswerte Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, sowohl mit Mitarbeitern als auch mit Kunden.

Macedo hingegen ist äußerst methodisch und befasst sich mit allen Grundlagen und technischen Aspekten, die notwendig sind, um einen Plan auf den Weg zu bringen. Bei EJ war er als Projektmanager tätig, was es ihm ermöglichte, seine Seite auszuüben und sie in der beruflichen Welt zu entwickeln.

Obwohl Renan keine Erfahrung im kaufmännischen Bereich hatte, versuchte er von Anfang an, die Routine und die Aufgaben der Mitarbeiter zu verstehen, die Teil des Verkaufsteams des Junior-Unternehmens waren. Er motivierte die anderen, einigen diagnostischen Sitzungen und der Auswahl der durchzuführenden Bereiche zu folgen. In engem Kontakt mit den Prozessen und Methoden der Verhandlung erkannte er jedoch, dass einige Fehler gemacht wurden, wie z. B. der Verkauf von Projekten, die nicht den tatsächlichen Bedürfnissen der Unternehmen entsprachen, was sich nicht nur auf die Ausführung der Berater, sondern auch auf die Erfahrung und die kurz-, mittel- und langfristigen Ergebnisse des Beratungskunden auswirkte.

Der Hauptpunkt, den er in der praktischen Erfahrung des Beratungsunternehmens bemerkte, war, dass einige der Projekte zu theoretisch waren, was dazu führte, dass die Lieferungen von den Kunden mehrmals "auf Eis gelegt" wurden. Er glaubte, dass viele dieser Kunden nicht über grundlegende Kenntnisse in der Verwaltung verfügten, d.h. dass sie Schwierigkeiten haben könnten, die vorgeschlagenen Ideen umzusetzen.

Diese Erfahrung wies auf eine Chance für Renan hin: Es gab Raum, ein Unternehmen zu gründen, in dem die Barriere der Theorie überwunden wurde und durch Praxis Wert für Unternehmer geschaffen wurde. Dann rief er seine Freunde zu einem Gespräch zusammen, erklärte ihm, was ihm aufgefallen war, und wurde von ihnen schnell verstanden. Auf diese Weise begannen sie darüber nachzudenken, wie das gefundene Problem gelöst werden könnte. Als sie noch weiter nachdachten, verstanden sie, dass dies vielleicht ein Weg für ihre Karriere war, nachdem sie in EJ gespielt hatten.

So entstand die Idee von Garagem Desenvolvimento de Negócios, einem Unternehmen, das anderen Unternehmen ( Business-to-Business oder B2B), um ihre Dienstleistungen neu zu formulieren und sich durch Strategien auf dem Markt abzuheben Kundenzentriert, das heißt, dass Kunden und ihre Wahrnehmungen als Leitfäden des Geschäftsmodells zu definieren. Dieses Konzept wurde erstmals von Peter Drucker ans Licht gebracht, der 1954 feststellte: "Es ist der Kunde, der bestimmt, was das Geschäft ist, was es produziert und ob es gedeihen wird".

Für alle drei müssen alle Unternehmen verstehen, welche Aufgaben ihre Kunden ausführen müssen, welche Probleme sie lösen wollen und welche Vorteile sie erzielen wollen. Dies würde durch die Neuformulierung oder Schaffung neuer Geschäftsmodelle für Kunden auf der Grundlage von Marktforschung geschehen, die darin besteht, Daten und Informationen von Verbrauchern oder potenziellen Verbrauchern von Unternehmen/Kunden zu sammeln.

Die drei wollten das Konzept ihres Unternehmens besser entwickeln und Techniken für die Entwicklung von Startups in Kleinst- und Kleinunternehmen. Dazu war es zunächst notwendig zu verstehen, wie große Unternehmen entstanden sind. Renan erwähnte einmal, dass große Geschäftsideen auf einfache Weise begannen und viele von ihnen in einer Garage geboren wurden. Apple, Microsoft und Amazon sind einige Beispiele – und heute gehören sie laut dem Kantar-Ranking zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Aus diesem Grund fiel die Entscheidung für den gewählten Namen "Business Development Garage", da er das Hauptziel der Gruppe darstellte: kleinen Unternehmen den Start zu ermöglichen.

Renan, Lopes und Macedo zeigten sich zuversichtlich, was das Wertversprechen des Unternehmens angeht. Die Idee wäre, diagnostische Probleme klar und effektiv zu übersetzen und die Kundenbedürfnisse in innovative Marktchancen umzuwandeln. Vor diesem Hintergrund haben sie Kleinst- und Kleinunternehmen als Zielsegment festgelegt, da für sie kleine Unternehmen, die ihren Platz in gesättigten Märkten suchen, Wege der Differenzierung finden müssen.

Dennoch wussten die Freunde, dass ein Wertversprechen allein nicht in der Lage sein würde, greifbare Ergebnisse zu erzielen. Daher begannen sie zu planen, was nötig wäre, um das Unternehmen zu formalisieren. Und in diesem Rahmen der Planung kamen die ersten Zweifel und Schwierigkeiten auf, wie man sich auf dem brasilianischen Markt behaupten sollte.

Und nun, wie soll man anfangen?

Die ersten Schritte zur Entwicklung des Geschäfts von Garagem erfolgten, als sie die Möglichkeit hatten, ein Mentoring mit ACE Cortex durchzuführen, einer in Lateinamerika hoch angesehenen Innovationsberatung und Spezialisten für Strukturierung und Entwicklung Startups .

Zu Beginn des Mentorings erfuhren sie ein wenig mehr über Startups , Innovation, Umgang mit unsicheren Umgebungen und agile Methoden. Die wichtigste Schlussfolgerung war: Warum nicht versuchen, dieses Wissen in traditionellen Unternehmen anzuwenden? Es wäre sehr interessant, die Logik von Prototyping und MVPs ( Minimum Viable Product oder Minimum Viable Product), um Innovationen in kleine Unternehmen zu bringen. Schließlich können Sie mit MVPs ein neues Unternehmen, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Weg bringen oder sogar ein persönliches Projekt auf den Weg bringen. Durch die Umsetzung in die Praxis wird es möglich sein, die wichtigsten Punkte Ihrer Idee zu testen, mit Vorteilen wie Agilität und reduzierten Kosten (RIES, 2011).

Wie bei jedem neuen Dienstleistungsunternehmen hatten sie jedoch Zweifel daran, was genau ihr Unternehmen sein würde, was es seinen Kunden anbieten würde und wie es angeboten werden sollte. Daher war allen klar, dass der nächste Schritt darin bestehen würde, die Abstraktion des Geschäfts zu reduzieren und einige grundlegende Fragen zu beantworten:

• Wie testet man ein Geschäftsmodell zu möglichst geringen Kosten?
• Was ist das mögliche Zielsegment und wie sieht ihr Kaufverhalten aus?
• Wie positioniert man das Unternehmen auf dem Markt?
• Wer sind mögliche Wettbewerber?
• Wie wird das Unternehmen gefördert?
  

Nach dem Mentoring war eines klar, jede Frage bot unterschiedliche Antworten und Wege für jeden der Freunde. Mit anderen Worten, es wäre notwendig, Kenntnisse über den Markt zu erwerben, um die Bemühungen an den richtigen Stellen zu ergreifen und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

College-Studenten um Hilfe bitten: Einstellung von AD&M

Nach einigen Monaten waren die drei nicht mehr Mitglieder der EZ. Renan und Macedo begannen, sich um andere Geschäftsideen zu kümmern, während Lopes begann, im kommerziellen Bereich eines Unternehmens zu arbeiten. Start . Das Studium und diese Aktivitäten nahmen viel Zeit in Anspruch, bis die Garage endlich in Gang kam. So hatte Renan eine Idee: Da es im Moment keine Zeit gibt, mit der notwendigen Marktforschung zu beginnen, warum nicht ein Unternehmen damit beauftragen?

Also trafen sie die Entscheidung, einen Marketingplan mit AD&M abzuschließen, dem EJ, an dem sie zuvor beteiligt waren. Für sie schien ein Junior-Unternehmen aufgrund des Kosten-Nutzen-Verhältnisses die beste Option zu sein. Die Idee des Projekts wäre es, zu verstehen, wie Kleinst- und Kleinunternehmen Innovation verstehen, um die Garage entsprechend dem Kaufverhalten des Zielsegments auf dem Markt zu positionieren. Damit wollten sich die Partner von der gesunden Menschenkenntnis lösen, dass die Entwicklung von etwas Innovativem komplex, teuer und weit entfernt vom Kontext brasilianischer Unternehmen ist.

Der erste Schritt des Projekts war ein erstes Planungsgespräch, in dem sich die Berater vorstellen und die Erwartungen an das Projekt verstehen konnten. In dem Gespräch wurden einige Säulen für die Umsetzung definiert:

• Definieren Sie, was Innovation aus der Sicht von Kleinst- und Kleinunternehmen ist;
• Definieren Sie, welche Art von Service diese Unternehmen benötigen;
• Identifizieren Sie direkte und indirekte Wettbewerber.

Die verantwortlichen Berater führten eine Sekundärdatenerhebung durch, um zu erfahren, wie sich die Wettbewerber von Garagem auf dem Markt positioniert haben. Die Wahl dieser Forschung als erste Phase erfolgte, weil die Berater verstanden, dass Informationen über andere Organisationen, die Innovation als Mittelpunkt des Geschäfts hatten, für die Zukunft des Projekts unerlässlich sein würden. Einer von ihnen sagte bei dem Treffen: "Es ist viel einfacher, etwas in die Praxis umzusetzen, wenn Beispiele bekannt sind, die funktionieren." Und diese Idee machte für die drei Unternehmerfreunde Sinn.

Analysiert wurden sechs Wettbewerber und zehn potenzielle Kunden, von Beratungsunternehmen bis hin zu Startups . Aus den beiden Phasen wurden Richtungen für Garagem vorbereitet, um sich selbstbewusst auf dem Markt zu positionieren und die Aufmerksamkeit des Zielsegments auf sich ziehen zu können. So haben die Berater nicht nur die Partner bei der Kommunikation und Verbreitung des Geschäfts angeleitet, sondern auch ein Leitdokument über die nächsten Schritte entwickelt, die das Unternehmen befolgen muss.

Nach Abschluss der Studien stellten die Partner fest, dass Kleinst- und Kleinunternehmen Innovation als etwas ansahen, das eng mit Konzernen oder dem Technologiebereich verbunden war. Diese Barriere würde es für Garagem sehr kompliziert machen, in den Markt einzusteigen, da dies notwendigerweise einen Paradigmenwechsel mit sich bringen würde. Auf diese Weise entsteht das erste Geschäftsmodell – ein Umbau- oder Unternehmensgründungsservice auf der Grundlage einer Vision Kundenorientiert – wurde von den Partnern angesichts der Ergebnisse der Marktforschung verworfen, ohne sie überhaupt testen zu können.

Die Zeit für eine Neuausrichtung: Einführung von Garagem Negócios auf den Markt

Lopes erinnerte sich an einen der Austausche mit dem Mentoring, das sie durchgeführt hatten und das im Universum der Beschleuniger und Inkubatoren von Startups : Wenn Ihre ursprüngliche Strategie nicht die erwarteten Ergebnisse gebracht hat, seien Sie bereit, die Strategie zu ändern. Zu dieser Zeit wurde die Idee, das Garagengeschäft neu auszurichten, immer präsenter in der Realität der Partner.

Die drei waren nach wie vor entschlossen, Kleinst- und Kleinunternehmen zu helfen und ihre Karrieren auf dieses Ziel auszurichten. Vor diesem Hintergrund war es sinnvoll, eine neue Idee zu testen: eine Unternehmergemeinschaft mit dem Ziel, Inhalte zu verschiedenen Themen zu teilen und verschiedene Unternehmer zusammenzubringen. Die Hauptsäule dieser Gemeinschaft wäre die Schaffung eines Netzwerks von Unternehmen mit dem Ziel, Geschäfte zu generieren. Mit anderen Worten, ermöglichen Sie den Kontakt zwischen verwandten Unternehmen, wie z. B. einem Grafikdesign-Unternehmen, einer Bekleidungsmarke und einem Nähunternehmen. Die Monetarisierung des Dienstes würde durch eine monatliche Gebühr erfolgen, die jedem Teilnehmer der Community in Rechnung gestellt wird, wodurch ein wiederkehrendes Einkommensmodell generiert wird.

Mit der Idee, dass "erledigt besser als perfekt" ist, ein Satz, an den sich Renan immer erinnerte, wussten sie, dass das Experiment unabhängig vom Ergebnis wichtig sein würde, um das Interesse des Marktes zu verstehen und Einblicke darüber, was am Geschäftsmodell geändert werden könnte. So startete Garagem Negócios sein erstes MVP (Minimum Viable Product).

Testen der Motoren: das erste MVP von Garagem Negócios

MVP ist ein Akronym für Minimum Viable Product, auf Portugiesisch Minimum Viable Product. Laut dem von Endeavor (2021) erstellten MVP-Praxisleitfaden "handelt es sich um eine Reihe von Primärtests, die durchgeführt werden, um die Rentabilität des Unternehmens zu validieren. Es gibt mehrere praktische Experimente, die entwickelt werden, um das Produkt einer ausgewählten Gruppe von Kunden zugänglich zu machen, aber es ist nicht das Endprodukt."

Es gibt verschiedene Arten von MVPs, die sich in ihrer Anwendungsform und den Arten von Hypothesen unterscheiden, die die Startups testen wollen. Lopes systematisierte ein Bild von MPV-Typen, um den Partnern zu erklären, was er in Contabnet (2019) gelesen hatte:

➔ MVP-Concierge: Es ist die Simulation eines Geschäftsmodells, ohne dass es tatsächlich existiert, und ermöglicht es, durch menschlichen Aufwand potenzielle Nutzer zu kontaktieren und das Wertversprechen durch manuellen Aufwand zu liefern, ohne einen Prototyp des Produkts in der Hand zu haben.
➔ MVP-Zauberer von OZ: Es handelt sich um die Simulation des realen Produkts, aber alles wird manuell hinter den Kulissen vom "Zauberer von Oz" durchgeführt, ohne das Wissen der Person, die das Produkt verwendet, durch einen Prototyp, der das Endprodukt simuliert, oft durch einen Zielseite oder nicht automatisierter Service.
➔ MVP Rauch: Nutzung eines Marketingkanals, um die Lösung zu verbreiten und der potenziellen Öffentlichkeit zu präsentieren, von einer Demonstration, die durch ein Video, eine Powerpoint-Präsentation oder was auch immer Ihrer Meinung nach am besten stattfinden kann. Diese Demonstration kann in einer Anzeige oder einem Zielseite .
➔ MVP-Prototyp: MVP ist die vereinfachte Sicht auf das Endprodukt/die Dienstleistung, während Prototyp die reduzierte Sicht auf das Endprodukt/die Dienstleistung ist.
➔ Dualer MVP: Es besteht aus der Ausarbeitung von mindestens zwei Prototypen, die ähnliche Unternehmen testen, jedoch mit einigen Besonderheiten, die sich voneinander unterscheiden, und die gleichzeitig auf den Markt gebracht werden.

Für das MVP von Garagem Negócios wurde der Wizard of OZ ausgewählt. So lud Garagem 10 Unternehmer, mit denen es bereits Kontakte hatte, ein, eine Whatsapp-Gruppe zu gründen und an zweiwöchentlichen Treffen mit verschiedenen Themen teilzunehmen. Der Hauptpunkt, den sie testen wollten, war, ob diese Personen nach den gegebenen Anreizen mit dem Austausch von Erfahrungen und bewährten Praktiken beginnen würden. Um die Zufriedenheit der Teilnehmenden zu messen, wurden drei Befragungen durchgeführt, eine zu Beginn des Projekts, eine weitere in der Mitte und die letzte am Ende. Ziel war es, die quantitative Entwicklung dieses Indikators zu beobachten und die Wechselwirkungen zwischen den Unternehmen qualitativ zu analysieren.

Nach zwei Monaten waren sich Renan, Lopes und Macedo einig: Das vorgestellte Modell war nicht realisierbar, denn so sehr sich die drei auch bemühten, die Interaktionen zwischen den Teilnehmern waren sehr gering. Darüber hinaus deuteten die Tests nicht auf eine signifikante Entwicklung des Zufriedenheitsindikators hin.

Renan, ein Mensch, der sich selten entmutigen lässt, zeigte an diesem Tag etwas Ungeduld, da das getestete Modell noch nicht angepasst war. Lopes, der eher methodisch vorging, glaubte immer noch, dass ein wenig mehr Reifung nötig war, und überlegte, wohin er gehen sollte. Macedo hingegen ließ sich nicht entmutigen und erinnerte seine Partner: Trotz des Scheiterns des getesteten Modells eröffnete ihnen die Erfahrung neue Perspektiven auf das, was entwickelt wurde. Er begann, auf einige Erkenntnisse hinzuweisen:

• Die Unternehmer, die an den Treffen teilnahmen, waren nahestehende Personen, die nicht unbedingt Teil der Zielgruppe waren. Daher entsprachen die angesprochenen Themen offenbar nicht den Interessen der Menschen;
• Die Momente der Diskussion und des Erfahrungsaustauschs, die für das Gelingen der Gemeinschaft unerlässlich sind, fanden nicht wie erwartet statt, da die Treffen eine Struktur hatten, die der von Vorträgen ähnlicher war;
• Die im MVP verwendeten Metriken konnten die Ursache-Konsequenz-Beziehung der Daten nicht ausdrücken, sie basierten wahrscheinlich auf den falschen Indikatoren.
  

Wieder die Route ändern!

Nach vielen Gesprächen waren die Partner davon überzeugt, dass das idealisierte Geschäftsmodell angepasst werden muss, und dass dies strategisches Denken und Mut erfordert, Entscheidungen zu treffen und Risiken einzugehen. Mit anderen Worten, damit das Geschäftsmodell des Unternehmens einen Mehrwert bietet, der in der Lage ist, dem Markt greifbare Ergebnisse zu liefern, müssten die Tests verbessert werden.

So begannen die Partner, andere Wege zu erkunden, wie die Gemeinschaft funktionieren kann, und konzentrierten sich nun auf die Verbreitung von Wissen. Um dies zu erreichen, versuchten sie, Kleinst- und Kleinunternehmen bei der Lösung ihrer Probleme zu helfen, indem sie zunächst kostenlose Inhalte in sozialen Netzwerken generierten. Der Unterschied liegt im Format des Inhalts, um die Menschen gleichzeitig zu stärken und zu unterhalten.

Vor diesem Hintergrund würde das Geschäftsmodell durch die Aufmerksamkeitsökonomie gestützt, d. h. durch die Fähigkeit, die Aufmerksamkeit von Menschen zu erregen und zu vermarkten, die an den Inhalten interessiert sind, die anderen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Dieser Ansatz des Informationsmanagements behandelt die menschliche Aufmerksamkeit als ein knappes Gut, das im Informationszeitalter ständig umstritten ist (DEVENPORT & BECK, 2001). Diese Verschiebung, die sich bereits auf dem Markt für physische Produkte abzeichnet, erstreckt sich nun auch auf Serviceangebote.

Lopes hatte in einem Dokumentarfilm gesehen, dass dies der Ansatz von Unternehmen wie Netflix, Amazon, Google und Twitter ist, die durch Empfehlungen, Käufe, Warnungen und Umfragen direkte Beziehungen zu Kunden aufbauen. Diese digitalen Plattformen verbessern die Fähigkeit der Lieferanten, Beziehungen zu Kunden aufzubauen, und bieten eine bessere Unterstützung bei der Geschäftsentwicklung und bessere Tools, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

Die Partner wussten, dass es notwendig sein würde, das Verhalten der Zielgruppe zu verstehen, andere Segmente zu untersuchen, die an dem Kanal interessiert sein könnten, der geschaffen wurde und kapillarisiert werden musste, dh den Spielraum, den ein Unternehmen auf dem Markt hat, in dem es tätig ist. Je mehr es den Markt durchdringen und seine Aktivitäten ausweiten kann. Die Idee, über die sich alle einig waren, an die man sich erinnern sollte, schrieb Macedo auf ein Blatt Papier: Garagem zielt darauf ab, ein konsolidiertes Unternehmen mit einem anerkannten unternehmerischen Ökosystem zu sein, das auf dem Markt positioniert ist.

Aus dieser Perspektive war es für Freunde klar, dass ein kleiner Händler, der sich entscheidet, sein Geschäft in sozialen Netzwerken zu formalisieren, anstatt nach einem Kommunikationsunternehmen oder einer Marktberatung zu suchen, nach Garagem suchen wird, das ihm die Verbindung zu anderen Unternehmen bietet, die sich bereits im Ökosystem befinden und mit digitalem Marketing arbeiten. "Eine solche Verbindung im Ökosystem ist das Schlüsselstück für die Zukunft von Garagem Negócios, da sie die Sichtbarkeit von Unternehmen erhöht, die ein Netzwerk bilden, und die Reichweite von mehr Kunden erhöht", war die Vision, die Lopes verteidigte. "Die Idee ist, sich vom operativen Modus zu lösen und sich auf den Management- und strategischen Teil zu konzentrieren", sagte Macedo auf die Frage nach der Zukunft des Unternehmens. Der Gewinn würde durch einen Prozentsatz des Austauschs von Dienstleistungen zwischen den Unternehmen erfolgen, die durch die Vermittlung von Garagem Negócios verbunden sind.

Konfrontiert mit der offengelegten Geschäftsidee fragten sich die Partner immer noch, wie die Win-Win-Beziehung aussehen würde, wie sie sie potenziellen Partnern demonstrieren und wie sie die Zielgruppe davon überzeugen können, dass es vorteilhafter ist, in einem Geschäftsökosystem zu sein, als traditionelle Marktberatungen zu suchen. Um den Ideen in den Köpfen der Partner mehr Klarheit zu verleihen und die Möglichkeiten zu systematisieren, hat Macedo bei ihrem letzten Treffen dieses Bild aufgenommen, um es gemeinsam zu analysieren:

Angesichts so vieler Möglichkeiten und Unsicherheiten müssen die drei Partner eine schwierige Entscheidung treffen: Wie soll Garagem Negócios gestartet werden - eine Entscheidung, die ihre Position auf dem Markt und die langfristige Rentabilität des idealisierten Geschäftsmodells beeinflussen wird.

Fragen zur Diskussion:

1. Analysieren Sie unter Berücksichtigung des aktuellen Szenarios die Vor- und Nachteile des ersten Geschäftsmodells, das von den Partnern idealisiert wurde. Welche Änderungen würden Sie vornehmen, um es rentabel zu machen?
2. Glauben Sie, dass die aufgeworfenen Hypothesen in Bezug auf Geschäftsmodell 2 ausreichen, um das Scheitern des MVP zu erklären? Welche Modifikationen könnten vorgenommen werden, um die Erfolgschancen zu erhöhen?
3. Ist die Positionierung von Garagem Construction and Intermediation Business in Form eines Business-Ökosystems in Modell 3 langfristig tragfähig? Was sind die Vorteile für potenzielle Kunden und Partner?
4. Wie könnte die Implementierung eines Modells, das auf der Attention Economy basiert, sein, um das Geschäft zu monetarisieren?
5. Wählen Sie eines der drei vorgeschlagenen Modelle und schlagen Sie einen MPV dafür vor.
6. Was schlagen Sie vor, um die Geschäftsidee noch greifbarer zu machen?
   
   

Galerie

Referenzen

Contabnet (2019). 5 Arten von MVP für Ihr Startup, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu validieren. https://contabnet.com.br/blog/tipos-de-mvp/
Devenport, Thomas H.; Beck, John C. (2001). Die Aufmerksamkeitsökonomie.
Drucker, Peter (1954). Die Praxis des Managements.
Endeavor (2021). Der praktische Leitfaden für Ihr MVP – Minimum Viable Product. https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
Kantar (2022). Was sind die wertvollsten globalen Marken im Jahr 2022? https://www.kantar.com/north-america/inspiration/brands/what-are-the-most-valuable-global-brands-in-2022

Ries, Eric (2011). Das schlanke Startup.

Ergänzende Materialien

Ace Startups (2020). Die Strategie der radikalen Innovation.
Ace Startups (2020). Radikale Transformation.
Caroli, Paulo (2018). Die MVP-Leinwand. https://caroli.org/o-canvas-mvp/
Hsieh, Tony (2010). Zufriedenheit garantiert.
Sinek, Simon (2009). Beginnen Sie mit dem Warum.

Über die Autoren

1. João Victor Lopes de Abreu : ist Student der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Brasilia, Mitglied des Casoteca ADM-Teams, ehemaliges Mitglied der AD&M Consultoria Empresarial und Partner bei Garagem Negócios. E-Mail: lopes.jv98@gmail.com
   
2. Renan Gabriel Rodrigues Freitas : Student der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Brasilia, Mitglied des Casoteca ADM-Teams, ehemaliges Mitglied von AD&M Business Consulting und Partner bei Garagem Negócios. E-Mail: renanfreitas37@gmail.com
   
3. Helena Araújo Costa: Professor am Fachbereich Verwaltung der UnB und Koordinator der Casoteca ADM. helenacosta@unb.br
   

Dieser Fall wurde auf der Grundlage von Informationen geschrieben, die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden, und auf der Grundlage anderer zitierter Referenzen. Es ist nicht die Absicht der Autoren, das betreffende Unternehmen zu bewerten oder zu beurteilen. Dieser Text ist ausschließlich für akademische Studien und Diskussionen bestimmt, und seine Verwendung oder Vervielfältigung in anderer Form ist untersagt. Bei Urheberrechtsverletzungen wird der Täter mit den Strafen des Gesetzes Nr. 9,610/1998 bestraft.